החוכמה כמושג ניהולי 

ידע איננו ניתן לניהול. ידע הוא המומחיות הנצברת, הנסיון שנרכש במשך השנים, מערכת ההקשרים בה פועל האדם והוא תלוי בסביבה. למרות זאת, המושג "ניהול ידע" רווח לאחרונה על כל גבעה ותחת כל עץ רענן. השם איננו מוצלח במיוחד והיה ראוי אולי לבחור במושג "ניהול משאבי הידע" במקום, אך העיסוק הרב בנושא מצביע על החשיבות הגדולה שיש לידע האישי ולמיומנות האישית, לא רק בעולם האמנות והתרבות, אלא גם בצורה משמעותית בעולם העסקי.
הניסיון, המומחיות, הכישורים, החדשנות ויכלת ההתחדשות הם משאבי הידע העומדים לרשות הארגון. המשאבים הללו נמצאים בתוך משולש דימיוני שהקודקודים שלו הם הנושאים הבאים:

1. ניהול תהליכי העבודה.
2. ניהול הכלים הטכנולוגיים (בעיקר מערכות ממוחשבות) התומכים בתהליכים הללו.
3. התרבות הארגונית שמאפשרת את החיבור הזה.

כל מה שנופל בתוך המשולש הזה וקשור בדרך כלל לתפר שבין טכנולוגיה ותהליכים קשור לניהול משאבי הידע בארגון. לכן, צריך לשים לב, להיזהר, לא להתבלבל ולדעת היטב שבמערכת הזו של משאבי הידע ישנם שני רכיבים החשובים באותה המידה:

הרכיב הסטטי: רכיב הכולל את כל אותם פריטי ידע שניתנים לצבירה ולאחסון. זהו רכיב הכולל את המאגרים ובריכות המלאי של מוצרי הידע. הספריות על צורותיהן השונות, מאגרי המידע למיניהם ועבודתם של המידענים הם חלק מאד חשוב מהמערכת הזו.

הרכיב הדינמי: זהו רכיב הבנוי ממערכת ההובלה והתקשורת,הצנרת ותעבורת הנתונים, המידע והידע ברשתות האנושיות והטכנולוגיות שמאפשרות חיבור בין האנשים ולפעמים גם בין מכונות.

חשוב לזכור כי עדיין לא קיימת מתודולוגיה מקובלת ורוב רובו של העיסוק בנהולו של הידע הארגוני מתמקד כיום בעיקר בניסיון לזהות דפוסים ותבניות החוזרים על עצמם בכדי לאפשר תהליכים יעילים יותר של קבלת החלטות. מכאן עולה השאלה האם אפשר לומר שלדבריו של מי שעוסק ברכיב הסטטי של נושא מסויים לעומק במשך שנים יש אולי קצת קמצוץ קטן של עודף ערך מלכל אחד אחר?
תשובה קצרה: כן. אפשר להגיד את זה.
התשובה האמיתית היא קצת יותר ארוכה:
הנחת יסוד בכל דיון צריכה להיות שהתעמקות בתחום ידע מסוים מקנה לעוסק בו מומחיות שחסרה להדיוטות. רק שזה לא בהכרח עושה אותו חכם יותר. מתורת ניהול הידע שכבר קיימת ואפילו די מוסכמת, אפשר ללמוד שישנם מספר שלבים בדרך לחוכמה (הכוונה לחוכמה כמושג ניהולי ולא פילוסופי):

1. הכרתם של הנתונים, העובדות וחומר הגלם המשמש מצע לדיון. שלב המתבצע בדרך כלל ברכיב הסטטי של המערכת.
2. הבנת המידע הרלוונטי. כלומר היכלת למצות את הנתונים הקשורים לנושא מתוך שפע הרעש. גם שלב זה מתבצע בדרך כלל ברכיב הסטטי של המערכת.
3. יצירת הידע: זיהוי התבניות מתוך המידע שהצטבר. שלב המתבצע בדרך כלל ברכיב הדינמי של המערכת.
4. רכישת חוכמה: הבנת הדפוסים של התבניות שאותרו. שלב המתבצע כמעט אך ורק ברכיב הדינמי של המערכת.

במקרים רבים, שלב מס' 3 אינו זוכה להתייחסות ויש ניסיון לדלג משלב 2 ישר לשלב 4. זוהי נקודת כשל מקובלת בחיים האישיים כמו גם במישור הארגוני. פעמים רבות קורה בארגונים שמנכ"ל השולט במידע חושב שהוא, במעלותיו וכישוריו הרבים, יכול לקפוץ ישר לשלב החוכמה ללא יצירת הידע המתאים והתוצאות הן בהתאם. איסוף הנתונים של שלב מס' 1, והבנת המידע הרלוונטי של שלב מס' 2 אינם מספיקים כדי ליצור חוכמה.
לצורך לטפס בכל מדרגות הפירמידה בלי דילוגים אפשר להוסיף גם את הקושי של כמויות הולכות וגדלות של נתונים שצריך לאסוף ומורכבות מאד גדולה של מידע רלוונטי שצריך לשלוט בו. רק לצורך הדוגמה כדאי לזכור שבתחילת המאה ה- 20 התפרסמו בעולם המדעי בערך 9,000 מאמרי מחקר לשנה בכל התחומים בעוד שבסופה של המאה בערך כ- 90,000 מאמרים לשנה. גם אם אתה איש אקדמיה, או סתם איש מחקר רציני, יעמוד בפניך קושי רציני מאד לשלוט בשלבים 1 ו- 2 לבדם. יש להוסיף לכך שלא כל אחד הוא ממש רציני אז מתקבל פרופסור שמדבר שטויות בקלי קלות.
בנוסף למורכבות של הכמות המאפיינת כיום את הרכיב הסטטי, אסור לשכוח את איינשטיין. הווה אומר את מימד הזמן ואת הרכיב הדינאמי בניהולן של מערכות ארגוניות. בתהליכי קבלת החלטות שונים יש נטיה להתעלם מהעובדה שנושאים רבים הם תהליכים לאורך ציר הזמן. המשמעות של זה היא שאין נכון או לא נכון, כן או לא, שחור או לבן או החלטות ברורות המנותקות מזמנן. רובנו כבני אדם רגילים מתקשים לשפוט תהליכים לאורך זמן ואנחנו יוצרים הפשטות של נקודה ועוד נקודה באופן בדיד. לדוגמה? "המקלחת הצבאית". מי שעשה טירונות בחורף בטח זוכר (גם אם כבר עברו כמה עשרות שנים מאז...) את הקטע שאתה עומד ערום ומרעיד בכניסה למקלחת בקור אימים ופותח את המים. מה מגיע? זרם של מים קפואים כמובן. אז אתה מיד מזיז את הברז חזק לחמים ו..? כלום לא קורה. אז עוד קצת ועוד קצת ו..? פתאום נוחת עליך מטח של מים רותחים שמקפיץ אותך בחלקי שניה אל מחוץ לזרם. אז אתה מקרר ומקרר ואז? שוב מים קפואים כקרח וכך שוב ושוב עד שאיך שהוא אתה מצליח להוריד חלק מהטינופת ב- 30 שניות שהוקצבו לך. כלומר: אין קשר ישיר בין הפעולה (פתיחת הברז) ובין התוצאה (טמפרטורת המים) וצריך לקחת בחשבון גם את מימד הזמן בתגובה. כשאנחנו נמצאים פה ועכשיו, בדרך כלל, קשה לנו מאד להבין תהליכים שלתגובה שלהם לוקח הרבה זמן. כל החושים שלנו כבני אדם מכוונים לעולם סטטי, איטי בו לכל הפעלה של כוח ישנה תגובת נגד מיידית. אבל אנחנו כבר מזמן לא חיים בעולם כזה ולרכיב הדינמי של מערכות קבלת ההחלטות ישנה חשיבות מרכזית בחיינו.
הראשון להבין את ההבדל בין שני סוגי העולמות ולהשפיע בכך על העולם המערבי כולו היה נפוליאון. עד זמנו התארגנו צבאות בשורות יפות, במדים צבעוניים כמו שתי קבוצות כדור רגל שנערכות במגרש לקראת פתיחת המשחק. היו קובעים את שדה הקרב, נעמדים אחד מול השני, יורים קצת, הורגים קצת והולכים הבייתה לאכל ארוחת ערב. אדון נפוליאון ההיפראקטיבי, כשקיבל את הפיקוד על חזית איטליה הזיז צבאות במהירות, היכה כאן, תקף שם, כבש במהירות את מדינות האפיפיור, חזר והיכה בצבא האוסטרי במהירות עוד יותר ויצר מכפילי תגובה שהביסו את האיטלקים והאוסטרים כאחד מתוך נחיתות מספרית עצומה ועליבות מוחלטת של חיילי צרפת בהשוואה לאויביהם. ארגוני ידע של היום מתמודדים עם קשיים דומים ועם צורך לפעול במספר מישורים במקביל בו זמנית. לא ניתן לפעול במישור אחד ולהניח שהדברים במישור האחר יסתדרו מעצמם. בדיוק כמו הצלחותיו של הגנרל להרוג אוסטרים ואיטלקים בשדה הקרב לא עזר לו לשכנע את אשתו הנאווה שלא לשכב עם קצינים נאים וזמינים יותר מאשר בעלה הדינאמי והלוחם באותו זמן. כלומר להיות חכם בתחום אחד לא מספיק בכלל. לא אם אתה גנרל ולא אם אתה עובד ידע בארגון של היום. ניהולם של משאבי הידע הארגוניים נועד לתת מענה, ולו גם חלקי, לצורך להיות חכם בו זמנית בתחומים רבים ובמישורי פעולה שונים ודינמיים.